一、從非計劃崗位跳槽計劃崗位，難度很大
個人第一次跳槽，從數據崗位離職，去面試一家大型制造企業的生産計劃崗位。大概記憶就是給面試官介紹很多我對于計劃的思路，對方很感興趣，然後拒絕了我，推薦我去做同部門的成本結算崗位，可能因爲我本身就是會計畢業，數據管理的職業經曆。
二、經驗對于計劃的意義
從面試官角度，這幾乎是一個不需要考慮的問題，同樣的人選，有同行業經驗都是一個加分項。
經驗對于計劃的意義，可以分爲3類：
一是企業特質，我們常說的老員工經驗；
二是理論經驗，所謂專業知識；
三是實踐經驗，也就是實操經驗。同行業經驗，就是員工在其他企業計劃領域的實操經驗。
舉一個例子，從物料采購計劃（MRP），熟悉哪個物料容易出問題，就是老員工，知道卡拉傑克模型，爲不同物料設置不同的采購策略，這就是專業知識，做過其他公司采購計劃的，和供應商吵過架的，就是實操經驗了。
這裏先大膽下一個結論：同行業的經驗，抛開專業知識的部分（用于減少培訓成本），操作套路對于招聘企業并沒有明顯的借鑒意義。
1.計劃管理的全局對象，而從全局角度，企業之間的差異是巨大的
同行業大企業和小企業，同物料自己采購和代工廠采購，同庫存管理大宗物料和專用物料，等等都是不同的。
2.計劃的實施需要配合這種差異性
并沒有一種計劃模式通用于所有行業。我們曾經梳理，基于不同職能不同文化不同的流程下居然達十幾種需求計劃運作模式！
三、思維模式遠高于實踐經驗
即使同行業經驗有所不足，您可能會覺得這個經驗多少有點用處。那再擡出一個計劃領域大神來論證。
曆史的一個整體規劃案例，就是諸葛亮給劉備做的，三分天下隆中對。如果進一步看三國演義，我們會發現加入劉備陣營後，諸葛亮首先安排就是火燒新野的執行計劃安排，明細到時間、地點、人物和行爲。
穿越一下：如果是HR，第一個就會幫劉備給諸葛亮留一個回家等通知的郵件，因爲諸葛亮幾乎都沒有在其他陣營做計劃的經驗，連同類型小陣營做謀主的經驗都沒有。說不定HR會去請李儒（曆史上已經挂了），雖然董卓陣營垮了，但是畢竟是中國曾經第一強企業，而且李儒還有服務小型勢力李傕的經驗。
計劃非常特殊，需要心懷全局，不能隻關注局部得失。計劃還不能因循守舊，必須根據全局進行及時調整。我們做咨詢項目，最常聽到的解釋就是：過去這樣，所以這樣。
劉備三顧諸葛亮于茅廬，若諸葛亮說：過去主公流浪中原，我帶主公流浪荊州雲雲，估計諸葛亮也是拿不到工資的。
全局，應變，執行，細節，權衡，都是一種思維模式，具備這種思維模式，隻要結合企業特質和供應鏈知識，就是好計劃。
四、思維計劃的陽春白雪下裏巴人和衛道士
經常有客戶讓我們介紹計劃的最佳實踐，或者行業内其他企業是怎麽解決計劃問題的，而大多數的咨詢項目，咨詢本身就意味着最佳實踐的轉換實施。
計劃是存在一些寬泛的最佳實踐，例如協同，但是越接近具體落地，可實施性越弱。例如你把協同的概念變成S&OP體系，實施的前提要求就多變，如果你進一步變成霍尼韋爾的S&OP五大會議，實施的前提要求又變得更多。計劃的最佳實踐，除非加足夠多的前置條件，否則都不具備可實施性，因爲計劃本身是很貼近實際和細節的。
諸葛亮第一次執掌劉備陣營的計劃會議，關羽就直接質疑，埋伏道路左邊和右邊沒有區别。結果，做出三分天下大框架的諸葛亮，考慮的細節，是明确到路邊是山丘還是密林。計劃非常特殊，需要你跳出來，在一個高緯度上，打破現有的思維模式，也需要你深入進去，考慮具體的實際落地條件。
計劃陽春白雪，羽扇綸巾，整體局勢都需要把控，計劃下裏巴人，貼近到有影響的每一個因素。唯一不需要的是，一個計劃套路的擁趸或者衛道士。計劃本身沒有套路，如果有套路，那麽“可上九天攬月，可下五洋捉鼈，談笑凱歌還”就是計劃的套路。
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