銷售預測”是一個俗稱，專業術語叫做“需求預測”，大家應該也明白了，這個“預測”還真不是銷售人員應該做的，是“需求預測”專業人員做的。做完就完了嗎？沒完！
艱巨的任務還在後面，我們接觸了很多需求預測人員，一部分人非常有成就感，以至于死活不願意再回到他認爲瑣碎而相比缺乏影響力的供應計劃部門，特别當他跳槽後公司其他部門人員争先恐後地要求競聘這個崗位。而同樣有另一部分的需求預測人員卻是忙着找工作或者内部換崗。所以，這個崗位充滿未知和挑戰。你不僅要有能力編制一個需求預測，還要有能力銷售這個需求預測。
1、如何向銷售和市場部門銷售你的預測？
一個公司的銷售和市場部門永遠是公司最重要的部門，也是話語權最強的部門。而我們的需求預測往往是獨立于這個部門的。這裏我們要再次強調，需求預測獨立與銷售和市場部門的另一個重要的理由就是制衡銷售和市場部門。大家不要誤解這個制衡，它制衡點是市場風險，這是這個崗位存在的價值。如同很多公司爲需求預測經理做的定義：你應該是一個Advisor（咨詢顧問），甚至是一個Trouble Maker（麻煩制造者），你存在的價值就是對銷售和市場的預判進行理性和公正的評估，是市場風險的第一道屏障。
但是需求預測爲了做好這個評估，他需要銷售和市場的支持，要不斷修正他們的建議，并與他們達成共識。這個過程說得很簡單，但是卻是大部分需求預測經理一個難以逾越的障礙，他們常抱怨他們難以獲得銷售和市場的支持。但是有人卻做到了。他們是如何做到的呢？
- 他們與銷售和市場部門坐在同一間辦公室。
- 他們經常參加銷售和市場的會議。
- 他們還需要到一線客戶那裏走一走，了解産品和使用方法。
- 他們利用專業知識，分析數據，爲銷售和市場部門提供趨勢預警，提供缺貨預警，提供目标達成預警，提供本月目标偏差預警，提供未來的庫存水平預警。
- 他們還會基于全局分析和呆滞庫存提供産品銷售建議和促銷建議。
- 特别是他們還爲銷售和市場的管理層提供最公正最嚴謹和及時的銷售報告。
- 他們還是銷售與後端供應最佳的橋梁，在銷售提出終止某産品銷售時，他們會幫助安排後續的退市程序，做好與供應端的銜接。
- 在銷售因對項目把握不足而不願公開承擔庫存風險時，他們會挺身而出幫助私下協調供應計劃。
在一些零售公司，他們還幫助決策銷售品類。甚至他們還能推動市場進行商業環境分析，并将這種定性分析轉化爲對銷量的定量影響，又體現了市場部門的價值。他們成爲了銷售和市場的好幫手，不僅僅在預測管理方面。信任與被信任就是在這樣一種合作互助中建立起來，需求預測需要走出第一步，支持幫助銷售和市場部門。同樣，銷售和市場部門也會毫無保留地分享他們的預判和建議，因爲你們的目的完全是一緻的。
2、如何向管理層銷售你的預測？
與其說銷售你的預測，不如說銷售你的推斷能力。如果你能夠獲得銷售和市場部門的信任和支持，就不必擔心管理層的支持了。隻有當你在銷售和市場端難以獲得支持和信任時，才特别需要管理層的支持，而在這個情景下，壓力的确非常大。
一般而言管理層都是非常自信而難以被說服的。說服管理層主要兩種方式，一種是苦口婆心法，也更多依賴管理層個人的覺悟，作爲說服者要将預測的質量與經營績效指标關聯，抓住各種因爲預測而導緻的執行差錯機會來進言高層，或者鼓動執行部門去推動預測的改善。還有一種更加直接高效的方法，就是倒逼法，或者說主動點火法。讓事情發生，不要試圖掩蓋問題或解決問題，大亂才能大治。這在很多公司都是奏效的，一大批的庫存報廢，一次難以挽回的銷售失銷，需求預測職能在這個血的教訓中站立了起來。當然，在經濟下行，産能過剩的時期這樣的機會會更多。
某國内享有盛譽的通訊設備制造商，在一次産品創新競争中由于對市場預估不足，導緻市場份額的永久丢失，巨大的挫敗感使得董事長痛定思痛，邀請了國際知名的咨詢公司，國際一流的需求預測軟件提供商爲公司建立起了專業的需求預測管理職能，人數到達80人，投入資金4千萬人民币。這不是外企而是一家國企。而另一家國際享有盛譽的醫療器械制造商，由于一次數額絕大的産品報廢，而催生了需求預測部門的成立。這樣的案例比比皆是，所以，你不急着急，市場比你會更着急！
3、如何向财務銷售你的預測？
可能你還沒有想明白，爲何需要向财務銷售預測？
我們每個人做的事情最終都要歸結到是否爲公司的增長帶來了價值，能直接帶來價值的當然居功至偉，比如銷售。能間接帶來價值的，比如研發，質量，客服，生産，采購和物流，因爲他們的付出也是可見，并能量化的。比較痛苦的是IT，行政，人事，供應鏈計劃等支持部門，他們的貢獻是無法簡單量化的。所以，那些無法簡單量化其貢獻的部門都要學會展示自己的價值。财務是一個特殊部門，話語權應該僅次于銷售，沒人質疑它的存在價值，因爲它是衡量别人價值的重要标尺之一。
因此，需求預測經理必須與财務部門保持溝通，将預測準确性的變化，庫存的變化，訂單交付水平的變化與公司财務績效，比如銷售額，現金流，産能效率，利潤率進行關聯分析，當然你首先需要了解他們之間的相互關系。如果可能在需求預測會議上你還需要邀請财務對方案風險進行評估，比如促銷的資金準備是否到位，呆滞所可能産生的報廢風險，未來預計庫存對現金流的影響等。财務是持謹慎原則的，與銷售市場的激進樂觀正好是一種平衡。優秀的需求預測管理者要學會借力打力。
4、如何向供應計劃銷售你的預測？
供應計劃是需求預測的下遊部門，是需求預測落地執行的重要環節。
一般而言這兩個計劃還往往都在供應鏈部門下面，如果是這樣，可能一切銜接還順利，但是如果這兩個部門不在一起，那就存在着需求與供應計劃的協同問題了。
曾經有一個需求預測經理說，當她花費九牛二虎之力說服了銷售調整計劃，但是最後供應計劃這裏不信任她，而導緻需求沒有得到滿足，使得她在銷售那裏也難以建立信用。所以，從那之後，這個需求預測經理對後續的執行過程進行全程的追蹤，她需要知道所有不能被滿足的訂單和出現的多餘庫存背後的根本原因，她需要做出解釋來維護需求預測的權威性，因爲供應計劃往往會基于其主觀判斷而調整，如果因爲供應計劃沒有按預定義的規則執行，則供應計劃需要承擔責任。
因此，需求預測同樣需要得到供應計劃人員的信任和執行。
5、你還需要向供應計劃的執行部門去銷售你的預測？
應該不需要，但是如果一個公司内計劃部門與執行部門（采購，生産，物流）的關系尚未理清。那在推行需求預測之前，首先要推行“有法必依，執法必嚴，違法必究”的基本管理理念。
另外，還有一種場景下，你也不需要着急推進任何計劃工作，就是“倒逼法”。現在有很多公司，甚至是行業知名公司喜歡“倒逼法”，也許受了中央改革思路的啓發。在公司内部也行使“倒逼法”，所謂的“倒逼法”就是下遊業務部門可以拒絕執行或調整執行上遊的指令。這種方式的好處是人人發揮主觀能動性，相互補位，靠着大家的快速反應來減小風險（如果認爲大家的修正都是正向的）。比如需求預測認爲下月應該生産10000箱，供應計劃認爲太高，減爲8000箱，生産部門認爲也太高，或者品種不合理，也可以進行調整。采購那裏也可以對計劃的要求進行調整，因爲市場行情發生變化，需要戰略備貨。這種人人有責的倒逼法看似一種靈活，其實是一種混亂。最後人人無責，公司有責。
最後，你需要判斷現在是否是推行計劃管理的時機
所以當你要推行計劃管理理念，無論是需求預測還是供應計劃，你一定要判斷公司的整體的運營環境或者理念，是在走向法治化的治理方向上，還是沉浸在其樂融融的人治氣氛裏。同時不要誤解，所謂的法治不是讓大家相互鬥争，所謂的法治是讓規則說話，這是外企和部分民企在文化上的巨大差異，一個通過規則揭示問題，一個通過人情掩蓋問題。如果公司的文化氣氛還沒有改變，那計劃的推進則需要緩行。
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