S&OP本身不生産“決策”，而是“決策”的包裝者和搬運工。
爲何有了計劃體系之外，還要去構建産銷協同流程呢？因爲我們不僅需要高品質的決策選項（計劃體系），還需要決策程序（協同流程）的公正。如下圖，産銷協同流程不僅僅有S&OP，其實還有一個S&OE，也就是有兩個流程，一個是中長期産銷協同流程，也被稱爲S&OP（Sales & Operation Planning 銷售與運營計劃流程），強調其防火式協同的屬性。另一種是短期産銷協同流程，被稱爲S&OE (Sales &Operation Execution 銷售與運營執行流程)，強調其救火式協同的屬性。盡管這兩種流程有兩個不同的英文名稱，但是從本質上都可以稱爲産銷協同流程，隻是它們服務于不同層級的産銷協同目标。但如果認爲隻要實施了産銷協同流程就能實現協同，那是對S&OP和S&OE的誤解，因爲它們都隻是決策選擇流程，而不是決策本身。
一、什麽是S&OP銷售與運營計劃？
S&OP（Sales & Operation Planning）是美國人Dick Ling在1980年首次提出的，在美國知名咨詢公司Oliver Wight的推動下在世界各地發揚光大，并于2010年開始受到中國企業的關注。和大部分的管理理念一樣，新的管理模式通常都是在外資企業得到推廣實施，然後再逐步過渡到内資企業。S&OP也一樣，近5年在中國得到深度傳播和廣泛認可，對它的接受度或認知度之所以高，也得益于傳統的執行層面的産銷協調理念的加持。三高問題就是研産銷三方不協同而帶給企業的長期困擾，所以一說實施了S&OP就可以實現協同，自然都趨之若鹜。實施S&OP就能協同嗎？協同的底層邏輯到底是什麽？
1、Oliver Wight對S&OP的定義
“S&OP是一個協同公司内各職能運作，并由管理層團隊持續推動的集成管理流程。“S&OP/“IBP”流程在過去20年已經從一個行業最佳實踐發展爲一個行業标準實踐。這個過程已經從曾經被稱爲生産計劃的過程演變爲全公司範圍内的管理過程。許多公司選擇将該流程稱爲集成的業務管理流程，以區别于早期主要由中層管理人員運行的需求/供應審查流程。”這是來自于S&OP概念的創造者 Oliver Wight 對S&OP的定義。
2、APICS協會對S&OP的定義
一個制定一系列計劃的流程，并通過集成客戶導向的市場計劃和供應計劃爲企業提供一種把握方向以及持續獲取競争優勢的管理能力。該流程将所有業務計劃（銷售、市場、研發，制造采購和财務）進行集成和協同。
流程至少一個月執行一次，并且被管理層在彙總層進行審核。流程必須在明細和彙總層次上協同。所有供應，需求，新産品與商務計劃保持一緻，更關注中長期計劃。S&OP将通過它的執行，績效衡量等将戰略計劃與業務進行鏈接，并确保持續提升。
從S&OP體系的發明者的觀點出發，S&OP不是一個計劃（盡管從字面看，可以翻譯成計劃），而是一個流程，并且是一個公司級的流程，其目的是希望戰略與業務相互銜接，同時也爲管理層提供一個全局視角的業務洞察。S&OP關注預防問題，而傳統産銷協同是着重解決已發生的問題。但如果企業隻忙于解決問題，就沒有時間預防問題了，這也是目前大多數企業的現狀。所以，說得更進一步，S&OP的目的是要将企業帶入良性循環，從一個無序混亂的增強回路，進入到有序從容的增強回路，的确是一個立意高遠的管理理念。而目前大部分企業的産銷協同基本聚焦如何解決問題。
3、爲何S&OP在外企有着更佳的發揮？
外企最喜歡使用“流程”解決問題，因爲人，組織和績效他們都難以撼動，系統也是總部控制。所以，可以打的牌就是“流程”，S&OP在外企也得到更多的推廣。外企由于相對管理規範，規章制度完善，特别是有着相對完善的供應鏈計劃管理體系。所以，特别适合“流程”發揮價值。那麽流程是通過會議溝通出來的嗎？外企的流程更嚴格意義上講是部門與部門，職能與職能之間的做事規則。各種會議隻是流程的一種表象。有些企業以爲多溝通，多開會就是好的流程，或者就是一種協同，那是大大的誤解。會議越多的公司其實越混亂，因爲缺失規則，任何事情都要靠溝通，無序而低效。如果協同都要靠開會，那絕對是最低效低質的協同。流程之所以在外企應用得當，取決于其較強的規則意識和健全的管理機制。但是這個流程引入到了其他企業，往往變味。大家看到的流程就是“會議”、“人”，而不是“規則”、“事”。結果流程越來越多，會議越來越多，并且議而不決，相互反複消耗。
二、什麽不是S&OP銷售與運營計劃？
爲何要再次強調“什麽不是S&OP”呢？因爲S&OP這本管理聖經傳到中國後被念歪了。這裏有一個文化差異問題，我們都知道西方人更喜歡談框架，體系，理念等我們認爲“不落地”的東西，而他們認爲這些比落地的東西還要重要。所以，他們推出了一個同樣不落地的S&OP。但對于一個務實的民族，不落地是不可接受的。所以，大家各自腦補自己想象中的所謂能落地的“S&OP”。
誤解之一：認爲S&OP就是一種計劃
S&OP的英文全稱是Sales & Operation Planning，可能因爲少了一個Process，大家以爲它是一個高層級的計劃，比如主計劃或者關鍵資源計劃，并且是一個實施了之後就能實現産銷協同的計劃。因此，大家認爲S&OP就是用于平衡關鍵資源的計劃。總之，國人特别務實，總要讓它做一點實事，要落地。其實把S&OP當成計劃這樣的誤解已經不是企業的問題了，而是很多的咨詢公司、專家們都有這樣的認知。這應該是“Sales & Operation Planning”這種命名方式所帶來的最大的誤導。其次，除了這個英文名稱不慎重外，這個誤解也要怪S&OP體系的定義者和對外的一些宣傳。S&OP是以計劃爲支撐的優化流程或者決策流程，形式上的确表現爲一連串的會議和會議準備。但有一些經典的流程圖也支持了這個“計劃”理念：從下圖中可以看出，S&OP或者IBP被作爲“計劃”列入到了整體的計劃流程圖中了。
在下圖中，大家當然很容易認爲S&OP就是承上啓下的主計劃或者類似的某種高層級計劃。從圖中可以看出，它不是商業計劃(Business Planning)，也不是需求計劃（Demand Planning）,也不是主計劃（MP）,也不是産能計劃（Master Capacity Planning）,更不是生産排産（Production Scheduling），那S&OP到底是一個什麽計劃呢？由于此類對S&OP的表述方式（将S&OP與計劃體系緊密融合在一起呈現，不做任何解釋），導緻大家自然認爲它就是某種高大上的計劃，然後各自腦補到底是哪個計劃。如果是計劃，它就必須有明确的輸入和輸出，并且要有一個數學邏輯。但S&OP項目結束之後也沒看到這個”計劃”，大失所望，認爲S&OP是不落地的，其實S&OP本來就不是計劃，不能以計劃的标準來評估其落地效果。
某知名咨詢公司對S&OP與計劃關系的圖解
誤解之二：認爲S&OP就是一個信息系統
因爲有了前面S&OP就是一種計劃這樣的錯誤概念，大家就馬上想到系統，既然這就是一個計劃問題，那我們可以上一個計劃系統，并且認爲上系統才算落地。甚至有的企業一開始就希望上一個S&OP系統來承接産銷協同的重任。日常的供應鏈計劃管理體系确實需要系統支持落地，但實際上計劃系統實施失敗率極高，這個後面再展開。而S&OP流程本身對系統的需求是不高的，因爲它是一個輔助決策流程，它的目的不是算出一個具體的數字結果，而是對已有的結果進行選擇和評估，提出一系列行動計劃以糾偏，它不承載強邏輯判斷需求。所以，Oliver Wight體系明确指出，技術僅僅在整個S&OP中占比10%（Culture 50%, Process 40%, Tool 10%），這也又一次證明S&OP不是數學意義上的計劃。
誤解之三：認爲S&OP就是需求計劃
S&OP當然不是需求計劃，需求計劃是S&OP有效性的基石，是S&OP的重要輸入之一，但絕不等于S&OP。爲何有這個感覺？因爲大部分企業在實施S&OP流程的時候，才發現他們還缺失一個S&OP流程中的一個重要環節—需求計劃體系。所以，必須先大張旗鼓地補上這個管理漏洞。這就讓大家誤以爲需求計劃就是S&OP的全部了。
誤解之四：認爲S&OP就是會議體系
S&OP有一個經典的環形圖，這個圖看似很容易懂，也因此誤導大家，認爲開了五個會就是實施了S&OP。因爲S&OP的一種重要表現形式就是一系列會議，對于集團型公司而言，現有的會議體系已經不堪負荷，再插入這麽多會議對他們來說更是壓力巨大。而會議所需的一堆EXCEL和PPT模闆，不同的會議不同的輸入輸出，一系列的決策議題，不同的主持人員，參會人員，列席人員等等，把大家搞得暈頭轉向。最後得出一個結論，S&OP就是一連串的會議，而缺乏計劃的支持光有會議也無法起到S&OP應有的效果，無效且冗長的會議也是管理者的耐心被消耗殆盡，最終放棄S&OP的原因之一。
誤解之五：認爲S&OP就是績效評估體系
這也是非常普遍的誤解，因爲S&OP多了很多的績效指标，所以感覺就是一個績效評估體系。S&OP的運作的确需要量化的績效進行支撐，但是目的不是爲了衡量績效，而是爲了挖掘數字下的根本原因。所以，S&OP通過對各種績效做偏差管理，來揭示問題，推動原因的分析和改進，但是績效評估不是它的目的，而是手段。績效評估隻是決策流程中的一個組成部分。
誤解之六：認爲S&OP是來搞文化革命的
文化對S&OP的影響非常巨大，按OW體系的定義，文化占了50%（Culture 50%, Process 40%, Tool 10%），S&OP還非常強調行爲改變（Change Behavior），而行爲也正是文化的最具象表現之一。認爲S&OP是文化革命是有一定道理的，S&OP是一個标準的西式管理文化下的産物，比如績效的偏差管理和原因挖掘，如果沒有寬松，鼓勵争鳴的民主氛圍，這種批評與自我批評是難以展開的。所以，倡導等級觀念，管理者個性過于鮮明，缺乏建設性對話習慣的企業文化與S&OP有着天然的沖突。上下階層分明、領導一言堂的企業必須謹慎選擇。因爲文化和行爲的改變不是一朝一夕，也不是管理者要求改馬上能改的。但是S&OP本身沒有要改變文化的目的，而是與我們很多企業的文化習慣發生了沖突，産生了水土不服。
誤解之七：認爲S&OP就是我們一直有的産銷會議
這也是最大的誤解之一，很多企業認爲我們已經有産銷協同流程了，可能隻是不夠完善而已。所以，當你問企業是否有S&OP流程，90%都說有。其實這些企業有的隻是事情發生後如何救火用的産銷協同流程，是一種原生态、反應式的救火行爲，而不是S&OP所倡導的事前預防的防火式行爲，所以兩種産銷協同完全不可同日而語。雖然都叫“産銷協同”。S&OP是一個覆蓋産品、銷售、供應、财務全公司核心業務和以戰略目标達成爲導向的中長期防火流程，談論的是爲何發生缺貨，爲何這麽多插單，爲何庫存過高，爲何趨勢越來越糟，根本原因是什麽？而另一個談論的是如何解決現在發生的缺貨，插單和如何處理這些庫存問題。短期産銷協同流程更關注解決已經發生的問題，而S&OP流程更關注如何解決産生問題的根本原因來避免未來再次發生。
三、2024年對300+泛制造企業調研分享
1.對于S&OP的認知和管理職責上均差異較大
在S&OP的認知層面，認爲以計劃爲核心還是以會議流程爲核心基本勢均力敵。同時，企業之間對于推行S&OP的職責方，在組織設置上也差異很大。說明相當部分企業對于S&OP體系是一知半解，形似而神散。
2.S&OP流程幾乎原地踏步
S&OP中流于形式的比例下降，但是救火比例上升，說明企業在面臨更大壓力下，務實度有所提升，但依然無暇關注防火。
3.相對于2022年，2023年管理層積極參加會議的權重占比有所提高，企業重視度在增加。
4.實現跨企業的計劃對計劃的協同較少
從整體而言，有近40%企業已經與客戶和供應商實現了常态化的交流機制，但是能實現雙方計劃對計劃的協同卻依然比例很低，與供應商和客戶均低于15%。說明企業對于協同的本質尚沒有非常清晰的認知或者迫切的訴求。重視供應商協同高于重視客戶協同。如果是客戶維度和供應商維度對比，調研樣本企業更加重視與供應商的對接，或者與供應商協同的難度更低，實施更快，考慮客戶作爲信息流的上遊，從協同角度來說，與客戶建立更加緊密協同機制對于企業的收益會更加明顯。
總結
S&OP不是計劃，更不是決策核心，而是一個輔助決策流程！
産銷協同的核心是要使多個組織通過協作産生價值或者實現目标，簡單說就是1+1大于2。但組織之間的交互關系非常複雜，企業發展到一定規模，已不能簡單通過看表格或PPT來解決問題。這時，不同的業務就類似一個篩子，将問題逐步簡化。（1）如果是比較明确且在一定時間内相對固定的關系，就需要提供産銷策略來篩一遍。（2）如果比較明确，但是在一定時間内要重新調整，就需要通過主計劃再篩一遍。（3）最後有一些感性或很難量化的影響因素等，再通過S&OP來選擇。（4）最終傳遞給執行計劃。
這是協同的不同層級，協同是立體的。比如，當我們面對3個客戶100張訂單，先基于訂單策略，區分優先級，初步篩一遍，再通過主計劃，考慮産、物料和訂單策略的匹配，再篩一遍，其中90張能準交，AB客戶準交比例較大，最後再到S&OP會議上，不增加資源，準時交付90張單，還是投入資源，把剩下10張單也做了。總之，相對關系穩定的給了策略決策，相對需要動态分配的給了主計劃決策，其餘待決策項給S&OP流程。所以，沒有主計劃支撐的S&OP體系往往是空中樓閣。
— 摘自《卓越供應鏈計劃：産銷協同規劃設計與實踐》，趙玲著
