和傳統企業一樣，構建專業的産銷協同機制
跨境電商行業在曆經數年的高增長高利潤的順境後，相當部分企業都陷入了高庫存高成本的逆境中，并進而引發前端運營團隊和後端供應鏈團隊的激烈博弈。後端要求前端預測更準，前端要求後端更加靈活。不同的行業，但卻是最熟悉的配方。我們傳統企業不是一直在這樣的産銷博弈中前行嗎？
跨境電商企業随着産品複雜度的增加，叠代速度的加快，先發優勢和流量紅利的逐步消失，電商的線上交易模式與傳統的線下交易模式所面臨的市場環境又逐步趨同了。也就是說，跨境電商與傳統企業因爲時間差、信息差所帶來的增量紅利已經消失，大家又回到了熟悉的競争環境中了，隻不過這個環境搬到了線上而已。在一個信息互聯互通的時代，無論線上還是線下，單純的貿易終究要回歸到低利潤的終局。所以，今天的困境就是跨境電商的一次正常的回歸而已。從心理學而言，“損失厭惡”讓跨境電商企業一時難以面對，撿到的錢再丢失也是無法容忍的。
當跨境電商回歸到一個新的平衡态後，就要面對之前高增長下被掩蓋的産銷協同問題，這和廣大的傳統企業如出一轍，在高增長結束後，也不得不面對這個将陪伴終生的挑戰，這是所有企業的正常生存環境，也是我們供應鏈管理人存在的價值。我們不僅僅要做銷售、開發、生産、采購、儲運，還要去主動管理他們之間的聯動邏輯，讓整個系統順暢運行，而非追求單個部門的KPI最優。
跨境電商和傳統企業面臨同樣的挑戰
我們再從産銷協同視角來深度分析一下跨境電商和傳統企業到底有何區别？首先是交易模式的改變，從線下搬到線上，去掉了所有中間商，直接對接終端客戶，信息的透明度和可獲得性極大地提升了，交易中也更加主動，所以，運營成爲了電商的核心部門。這種交易模式的改變極大地降級了電商行業與客戶的交易成本，也極大地提升了對終端客戶的掌控力。總體而言，前端優勢完全碾壓傳統企業，如果說做預測的話，那電商的預測準确性應遠高于傳統企業。那爲何做不準或者做得很差呢？因爲大家都上線了，這種對于傳統交易模式下的優勢，在電商同行之間是不起任何作用的。那後端呢？跨境電商的後端和傳統企業相比則幾乎沒有區别，無論是純貿易的，還是自有制造體系的，組織供貨的過程和傳統企業是一樣的。
無論電商模式還是傳統模式，由于前端過于強調産品更叠，過于強調快速交付，過于以客戶爲中心，或者說在更新産品，快速交付時并未太多考慮後端的能力，從而導緻因爲不協同而産生的高成本和高庫存，這點和傳統企業也是一樣的。他們的協同從來都不是雙向奔赴的，都是以客戶的名義将壓力全部壓到後端，後端都面臨着産品、運營和供應商三方壓力。而電商在這點上比傳統企業更變本加厲而已，因爲前端變化的成本非常低。所以，後端受害者的心态更加嚴重。因此，在産銷協同這個問題上，找不到電商企業與傳統企業的區别。
所謂電商隻是其中交易模式的改變，企業内部的聯動模式完全沒有變。而外部交易模式的改變對電商帶來的更多是正面影響。并且跨境與否對于疆域廣闊的中國而言，其對供應鏈的影響也是有限的，甚至因爲亞馬遜等國外的交易平台管理規則更加透明和公平，其營商環境還好于國内的平台。所以，跨境電商在産銷管理或者說供應鏈管理這個領域的挑戰應弱于國内的傳統同類企業。他們的痛苦隻是因爲意外之财得而複失所帶來的痛苦，這和傳統企業一樣，沒有在高增長階段把護城河修起來，在快速長大的過程錯失了内力的修煉。所以，跨境電商們不用焦慮，你隻是犯了一個大部分企業都犯的一個錯，亡羊補牢，爲時未晚。
和傳統企業一樣，構建專業的産銷協同機制
在改善方案方面，跨境電商和傳統企業的認知也是完全一樣的，都認爲預測是罪魁禍首，因爲預測永遠不可能100%準确，所以後端似乎就沒有問題，或者說苦勞之下必然有理。和傳統企業一樣，集成和數字化的供應鏈管理體系是産銷協同的終極解決方案。跨境電商首先面臨的挑戰也不是預測問題，而是組織問題，所謂的供應鏈組織變革，其次面臨的挑戰是數字化轉型問題，也就是如何算清大帳和小賬，而不是僅僅依賴道理，權威和流程來協同。
協同困境之一：組織變革挑戰
與傳統制造企業一樣，缺失一個中台協同組織，盡管跨境電商公司将供應鏈部門定位爲協同部門，但是本質是運動員+裁判員。能承擔協同職責的部門必須能夠代表公司而非部門利益，并需要從KPI機制上體現這一點。也就是承擔協同職責的部門必須與各利益方完全切割，而目前的供應鏈部門顯然不能。所以，組織不調整，永遠在産銷博弈和産銷服從之間做選擇。
協同困境之二：數字化轉型挑戰
在與跨境電商企業交流時，後端供應鏈部門反複強調預測凍結規則的嚴肅性，而運營端則強調後端供應應該有一定的彈性。由于無法在公司整體業務收益的層面上對凍結期和供應彈性等規則訴求進行量化，大家始終無法相互說服，最終依然以各自的績效指标爲行事的指揮棒而導緻沖突更加劇烈。所以，如何基于強大的算法和複雜的業務場景，構建一套完整而嚴謹的産銷協同可視化平台和産銷規劃模型，來支撐産銷策略和規則的制定，是科學産銷協同的必經之路。協同是要靠算，而不是僅僅靠溝通，要訴至以利益而非道理，傳統企業如此，跨境電商也如此。
信任是最大的成本（結束語）
盡管口頭高喊産業鏈之間的協同競争，但是實際情況是大部分企業内部各部門，以及企業與企業之間，因爲缺失科學的産銷決策機制，無論是跨境電商還是傳統企業，都不想承擔風險，所以也不能兌現承諾，然後陷入雙向的信任危機。信任的成本最終以品牌商的庫存，供應商的成本來體現。誰是所謂的核心企業，誰更有優勢從整個産業鏈良性運行的高度來整合優化？是每一家有責任心的企業所必須考慮的，無論你是一家跨境電商還是一家傳統企業。